事例
経営課題に直結するリーダー／エグゼクティブ人材の採用事例です。
企業の将来構想と現状Gapに即した人材要件を定義し、候補者発掘からスキル・志向性の見極め、経験に裏打ちされた視点と
ディレクションを通じて、相互に納得のいく意思決定を実現しております。
事例の絞り込み
業界
職位
空間ソリューションプロバイダー
製造業
CIO、CTO
売上1000億円B2B企業 CIO招聘プロジェクト
- 決定ポジション
- CIO
- 年収/年齢
- 年収1,500万円～2,000万円/50代
- 売上規模
- 1,000億円規模
- 経営ステージ
- 成熟期
- 企業区分
- 上場
■企業の課題・採用背景
売上1000億円を超えるあるB2Bサービス企業が、将来のCIO候補となるシステム部門長を外部から招聘するプロジェクト。同社の現CIOの右腕として、変革期にある事業をIT側面から支えるリーダーの獲得を目指した。
同社では、経営戦略と連動したIT戦略の推進が重要な経営課題となっていた。事業成長に貢献する「攻めのIT投資」（DX推進、新規サービス開発支援など）と、全社的なITガバナンスやセキュリティを担保する「守りのIT」の両立が、次期CIOには不可欠な要件とされた。
特に、多様化する顧客ニーズへの迅速な対応や、高度化するサイバーセキュリティリスクへの備えが急務であり、これらに対応するためには、以下の資質を持つ人材が求められた。
●ビジネス感覚: 事業部門の課題やニーズを的確に捉える能力。
●リーダーシップ: 経営層から現場までを巻き込み、変革を強力に推進する力。
●戦略的視点: 中長期的な視点に立った投資計画と、変化に俊敏に対応できるアジリティ。
■人材要件の設計とターゲティング
採用ターゲットとして、以下の4つの要件を満たす「事業共創型CIO候補」という具体的な人物像が設定された。
1.攻守両面のIT知見:
AI・データ活用やDX推進といった「攻めのIT」と、サイバーセキュリティやシステム安定稼働、IT統制といった「守りのIT」の両方に精通。
2.経営視点と技術理解:
最新技術を自社ビジネスの課題解決に結びつける構想力と、経営層と事業部門双方の言語で対話し、全社的な合意形成を主導できる能力。
3.現実的な変革推進力:
複雑な既存システム（レガシーシステム）と向き合い、ビジネスへの影響を最小化する移行計画を策定・実行できる。
4.豊富なIT投資経験:
企業の成長ステージ（急成長期、成熟期、グローバル展開期など）に合わせた多様なIT戦略の立案・実行経験を有する。
■採用プロセス
本採用プロジェクトを以下のように進めていった。
1.潜在候補者の探索
公開市場での獲得が難しい高度IT人材であるため、独自の非公開ネットワークや外部協力者との連携を通じて、潜在的な候補者を探索。これにより、複数のシステム部長クラスの候補者との接触した。
2.候補者との関係構築
その中の有力な候補者2名は、現職で高く評価されており、当初は転職への意欲が強い状態ではなかった。そのため、採用企業CIOとの最初の接点として、昼食会という非公式な対話の場を設けた。この場でCIOは、自社のビジョン、課題、そして候補者への期待を直接伝え、候補者の関心を引くことに注力した。
3.退職交渉における課題発生
プロセスを経て、候補者の1名が選考に進み、社長面接を経て内定を受諾した。しかし、その後、候補者の現職企業（上場企業）の社長から強い慰留や引き留め工作があり、退職交渉は著しく難航した。このプレッシャーにより、候補者は心身ともに疲弊し、一時は内定を辞退する意向を示した。
4.困難な状況への介入と支援
事態を受け、弊社と採用企業のCIOで連携し再度、食事の席を設けた。その場で採用企業CIO（50代後半）は自身の経験を交えながら語った。
「何をするかだけでなく、誰と働くかも大切ですよ」
この言葉が、精神的に追い詰められていた候補者に影響を与え、再度退職交渉に臨む決意を促した。その後も、現職社長との対話が困難な状況が続いたが、弊社コンサルタントは候補者に密着し、面談機会の創出や交渉の進め方について継続的な支援を行った。
■成果と今後への展望
数ヶ月にわたる困難なプロセスを経て、最終的に候補者の採用は成功裏に完了した。
入社から半年後、本人は「あの時、勇気を出して決断していなければどうなっていたか分からない」と、この転職が自身のキャリアにとって重要な転機であったと語っている。現在、採用された人物はCIOの右腕として情報システム部門を統括し、その能力を大いに発揮している。
化学メーカー
製造業
CIO、CTO
業界の常識を超えて
──技術者招聘による製品開発力の飛躍
- 決定ポジション
- 技術顧問
- 年収/年齢
- 非公開
- 売上規模
- 100億円規模
- 経営ステージ
- 創業期
- 企業区分
- 未上場
課題認識と新たな挑戦
半世紀以上にわたり、潤滑剤や界面活性剤を中心とした製品を製造・販売してきた化学メーカー。B2C市場に幅広く展開する中で、10年前にD2Cへの転換を決断し、ビジネスモデルの再構築に着手。競争優位を維持・強化するためには、「高付加価値な製品を、高付加価値な市場で展開する」ことが不可欠となり、その要となる製品開発力の強化が急務とされた。
なかでも、特定の技術領域でニッチトップを狙う新製品開発において、当該分野の第一人者となり得る人材の確保は、今後の事業を左右する重要テーマであった。これまで多くの紹介会社に依頼してきたが、十分な成果を得られず、当社に相談が寄せられた。対象人材が極端に少なく、かつ業界情報が閉鎖的であるという条件の中、クライアントは大きなリスクを引き受け、本プロジェクトをスタートさせた。
可能性の糸をたぐるサーチの軌跡
要素技術の専門性が極めて高く、日本とドイツにわずかな熟練者が存在するのみという市場構造。国内外の大手から中堅・中小企業まで幅広く調査したが、条件を満たす人材は事実上ゼロに等しかった。
複数の候補者との接点を得たものの、習熟度や適合性の観点からは十分と言えず、進展が見えない時期が続いた。だが、業界構造を深く理解し、継続的に情報収集を重ねていく中で、信頼のおける情報提供者との出会いに恵まれた。その人物から、世界的にも高名で、現在もアドバイザーとして最前線で活躍している技術者の存在を知らされる。
複数の経路で情報を裏付けた結果、技術・人格ともに群を抜いた人物であることが判明。まさに代替の効かない「唯一の人材」であった。信頼関係を丁寧に築きながら接点を設け、クライアントの描くビジョンや戦略に深く共感いただき、社長との面談へと進展。熱意と誠意をもって三顧の礼を尽くした末、オファーを快諾いただいた。
着任後の成果と未来への広がり
着任後は即座に開発チームの中核を担い、主導した新製品は市場投入直後から反響を呼び、すでに目玉商品の一角を成す存在となっている。単なる売上・利益への貢献にとどまらず、企業ブランドをトップポジションへ押し上げる戦略的製品となり、市場の注目を一身に集めている。
さらに、当該人材の人間性とネットワークを通じ、複数の技術者が参画。重要資材の安定調達ルートの確立など、経営全体へのインパクトも大きい。クライアント企業はこの出会いに深く感謝し、信頼関係の維持・深化にも積極的に取り組んでいる。現在、当該事業は3〜4倍規模の成長見込みが立っており、人的資本のさらなる強化が求められるフェーズに入っている。
当社は本件を皮切りに、開発領域にとどまらず、バリューチェーン全体を支える人材の採用支援を継続。未来を共に創り上げるパートナーとして、今後もクライアント企業と並走していく。
医療・福祉統合サービス
ヘルスケア
CIO、CTO
医療法人の次世代経営への移行とシステム統括採用の重要性
- 決定ポジション
- システム統括
- 年収/年齢
- 年収1,000万～1,500万円 /40代
- 売上規模
- 1000億円規模
- 経営ステージ
- 成熟期
- 企業区分
- 非上場
■企業の課題・採用背景
全国に数十の病院を経営する中堅医療法人は、経営の過渡期を迎えていた。創業者から次世代経営者へとバトンタッチを進める中で、新たな経営体制のコアメンバーとなる人材が求められていた。
その中でもシステム統括のポジションは重要視されており、次世代経営者の右腕となる経営企画部長が中心となり採用活動を進めていた。
電子カルテをはじめとする病院の基幹システムを自社開発し、柔軟性と機動性を持たせることで、患者さんにとって最善の医療を提供することを目指していた。しかし、医療の現場では一人一台のPC環境が整っているわけではなく、ITリテラシーも決して高いとは言えない。そのため、単にシステムを開発するだけでなく、導入対応や現場への浸透を図ることが不可欠であった
IT業界に長く従事してきた人材は、医療業界特有の風土にギャップを感じ、適応できない可能性がある。端的には医者と看護師からの信頼を勝ち取らないと仕事にならない。このため、医療への強い想いを持っていなければ長く続けることは難しいと想定された。
このような環境において、弊社コンサルタントは最適な人材を確保するために戦略的なアプローチを講じた。
■エージェントとしてのアプローチ
弊社コンサルタントは、医療法人が求める情シス部門トップの招聘に向け、次の施策を実施した
・CIOネットワークを活用してのサーチ
医療業界に精通したCIOは限られることから、幅広いネットワークを活用し、外部の専門家と連携して候補者の発掘を進めた。
・ITバックグラウンドを持つ異業種の店舗ビジネス経験者も対象とする戦略を採用
リアルビジネスの現場の煩雑さや複雑性を経験している方を中心にターゲティングを行い、システムの運用のみならず現場に浸透させる力を重視した。
・医療への想いを確認し、業界に臨む動機を精査
何よりも重要なのは人の命であるとういう、現場の価値観や、医療オペレーションの複雑性を理解できうる人材を選定するため、技術力やITの見識だけでなく、医療現場での貢献に対する意欲を持っているかどうかを重点的にチェックした。
・初回はオフィスでの対等な立場での引き合わせを実施
一方的な面接ではなく、双方が対等な立場で意見を交わし、企業文化への理解を深めるフラットな場を設けた。
・最終面接前には病院を見てもらい、課題をまとめるプロセスを導入
実際の現場を見た上で候補者に課題認識を整理してもらい、最終面接で具体的な提案を行う形を取った。これにより、採用後の方向性にギャップが生じないよう調整した。
■採用の成果と今後の展望
複数の候補者にアプローチを行った結果、異業種の店舗ビジネス経験を持つCIOと接点を持つことができた。能力や人格に優れた方は複数いた。しかし医療現場という特殊性に抵抗を示す人や、週休二日ではなく、4週8休という勤務形態が難しい人が多かった。
そんな中、キャリアビジョンを深く掘り下げる過程で、身内の不幸を経験し、医療現場への貢献を強く望む候補者と出会った。彼は働き方や年収ではなく、経験を活かして医療に貢献したいという強い想いを持っていた。
経営者との対話の中で医療を今よりもより良いものにしようと、意気投合。
病院の経営者（理事長）は原則として医者である必要がある。
「私と向き合うのは大変な時もあると思いますが、大丈夫ですか？」との経営者からの問いに、「いま勤めている会社も上場してますが、強烈なオーナー会社です。慣れています」との返答。
結果として、迅速なオファーが出され、即座に参画が決定した。
入社後、候補者は電子カルテシステムの自社開発を進めるだけでなく、中長期のITロードマップの策定を担当。インフラ改善、情報セキュリティ対策、コールセンターの開設、組織改革・エンゲージメント向上といった領域にも積極的に取り組み、現在、病院のITインフラの柱として活躍している。
この採用活動は、単なるシステム統括者の招聘にとどまらず、医療の未来を共に創るパートナーシップの確立へとつながったと確信している。