日本国内においてエンターテインメント領域の最大手の一角を占める当社は、2C領域の事業強化を軸に、次なる成長ステージへの移行を目指していた。IPホルダーとしての競争力を高めるとともに、映像化を含めた二次活用による事業基盤の拡充、さらにはグローバルアライアンスを通じた世界市場への展開を視野に入れていた。

こうした戦略を着実に推進するためには、データサイエンスを活用した戦略的かつ計画的な経営管理体制の構築、UI・UXの刷新、M&Aによる事業補完と拡張、組織開発および制度改革による企業文化の再定義が求められていた。これらの取り組みを牽引するには、従来型の経営人材を超え、論理的思考と創造性の双方を高い水準で兼ね備えたリーダーの招聘が不可欠であった。

人材要件の設計とターゲティング

当初は業界内における適任者の探索を進めたが、求める要件を充足する人材の発見には至らなかった。特に、業界慣習にとらわれず、科学的なアプローチとクリエイティブな発想を高次元で両立できるリーダーシップが求められていた点において、顕著なギャップが認められた。

この課題を受け、探索対象を同業界内に限定せず、データサイエンスに秀でた外資系企業において経営実績を有するトップマネジメント層に広げる方針へと転換した。独自に構築した情報ネットワークを活用し、信頼性の高い情報協力者との継続的な対話を通じて、ターゲット候補者の経歴、スキルセット、業界への視座、及び課題解決能力に関する詳細な検証を行った。結果として、当社が求めるリーダー像に合致すると判断できる人材を特定するに至った。

候補者との対話による相互理解の深化

候補者とのコンタクトに際しては、単なるスキルセットや実績の確認に留まらず、より本質的な相互理解の深化に注力した。具体的には、業界課題に対する認識と仮説、現事業のボトルネックに関する考察、新たな経営体制に求められる条件、さらには成長戦略のブラッシュアップに至るまで、幅広いテーマにわたり意見交換を重ねた。

これにより、過去の成果やスキルのみならず、将来にわたる経営方針、事業ビジョン、企業文化に対するスタンスに至るまで、多面的な観点からフィット感を検証することが可能となった。対話を通じて築かれた信頼関係は、単なる採用活動にとどまらず、企業と個人双方の将来に対するパートナーシップ構築へとつながった。

機密性の確保とプロジェクトマネジメント

本件は企業の成長戦略に直結する極めて機密性の高いプロジェクトであり、情報管理に関しても厳格な対応が求められた。ファーストコンタクトの情報開示は必要最小限にとどめ、情報流出リスクを徹底的に排除しながらプロジェクトを推進した。

あわせて、単なるハードスペックによる候補者選定に留まらず、企業の成長戦略、商習慣、ビジネスモデル、株主の価値観や意向など、多面的な要素を考慮した上でペルソナ設計を行った。候補者に対しても、挑戦意欲、キャリアビジョン、価値観との整合性を重視しながら慎重に関係性を構築し、最終的には双方にとって唯一無二の関係性を確立するに至った。

成果と今後への展望

本プロジェクトにおいては、単なる人材紹介を超え、企業と候補者双方が未来を共創するパートナーとして結びつく成果を創造することができた。招聘されたリーダーは現在、科学的観点と創造性を融合させたアプローチによって、当社の成長戦略推進の中核を担っている。

今回築かれた信頼関係と実績は、今後の企業変革をさらに加速させる礎となり、当社の持続的な企業価値向上に大きく寄与するものと確信している。

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地方に根ざし、長年スーパーマーケット事業を展開してきた小売企業。地域経済における影響力も大きく、地場を代表する存在として発展を続けてきた。創業以来、経営の舵取りは一貫してオーナー家が担ってきたが、時代の変化とともに組織の硬直化や閉塞感が顕在化しつつあった。

現社長である創業家当主は、自身の年齢と将来を見据え、「次代を担う外部人材」を迎え入れることを決断。自らが築いた信頼と文化を守りながらも、新たな風を組織に吹き込むことを目的とした。このポジションは、グループ全体で1,000億円超の事業体を束ね、ホールディングス経営にも関与するという極めて高難度のミッションであった。

「センス」と「人間力」に焦点を当てたサーチ

クライアントから提示された要件は、小売業経験に限定せず、経営者としてのセンス（不確実な環境下でも最適な意思決定を行う直観力と決断力）を備え、価値観や人間性の面でも新たな企業文化を醸成できる人物。

アプローチ対象を業界・業種を越えて広げ、サービス・外食・流通など関連領域の経営層に接触。多数の候補者と対話を重ねる中で、経験・実績に加え、「社会への貢献」や「利他的な志向性」を併せ持つ人物は一人だけだった。

彼は現場業務に始まり、マーチャンダイジング、情報システム、新規事業など、上場小売業の中枢領域を一通り経験し最年少で取締役に就任したレコードを保有するオールラウンドプレーヤー。2,000億規模の事業経営、店舗・従業員・顧客への深い理解、業績を支える商品開発や仕入れ、マーケティング、経営管理、役員としての視座など、求められる要素をすべて満たしていた。加えて、陽気な人物像に加え従業員を巻き込みながら小さな挑戦を積み重ね、現場から組織を変革していく姿勢が高く評価された。

覚悟と共鳴──オファー承諾の瞬間

オーナーは当該候補者を高く評価し、「この人物以外は考えられない」と語った。何度も現場視察や会食を重ね、相互理解を深めていったが、候補者にとっては地方での生活環境や責任の重さ、現職との兼ね合いなど乗り越えるべき壁が多かった。

最終的な条件提示の場は、東京・某所の一室。候補者は当初、辞退の意思を固めていたが、コンサルタントによる丁寧な状況整理と本案件の大義を改めて訴求することで、最終面談に臨む姿勢に変化が生まれた。最終的に決定づけたのはオーナーの真摯かつ誠実な言葉が決定打となり、その場でオファーを受諾することを決断した。この場面は、プロジェクトに関わった誰にとっても忘れがたい瞬間であった。

着任後の変化と現在

入社後まもなく代表取締役社長に就任。現場を重視した経営を実行しながら、売上向上策や商品戦略、業務改善など多方面に改革を推進。従業員との対話を重ね、会社の空気そのものが変わっていった。

担当コンサルタントが現地に出向いた際、本社・店舗への臨店に同行させてもらったが、社長への信任が厚いことは否応なしに伝わってきたことが印象深い。時にはトップダウン、時にはミッドフィルダーとして立ち回れるリーダーシップと柔軟性に加え、自ら率先垂範する姿勢は地域企業の経営を担う上で必要不可欠なものと再認識した。

今では、オーナーの信頼獲得はもちろん、役員や従業員からの支持も厚く、「この人が来てから会社が活性化した」との声も少なくない。地域特有の慢性的課題や外部環境の変化に直面しつつも、売上・利益は右肩上がり、着実に業績を伸ばしている。

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売上1000億円を超えるあるB2Bサービス企業が、将来のCIO候補となるシステム部門長を外部から招聘するプロジェクト。同社の現CIOの右腕として、変革期にある事業をIT側面から支えるリーダーの獲得を目指した。
同社では、経営戦略と連動したIT戦略の推進が重要な経営課題となっていた。事業成長に貢献する「攻めのIT投資」（DX推進、新規サービス開発支援など）と、全社的なITガバナンスやセキュリティを担保する「守りのIT」の両立が、次期CIOには不可欠な要件とされた。
特に、多様化する顧客ニーズへの迅速な対応や、高度化するサイバーセキュリティリスクへの備えが急務であり、これらに対応するためには、以下の資質を持つ人材が求められた。

●ビジネス感覚: 事業部門の課題やニーズを的確に捉える能力。
●リーダーシップ: 経営層から現場までを巻き込み、変革を強力に推進する力。
●戦略的視点: 中長期的な視点に立った投資計画と、変化に俊敏に対応できるアジリティ。

■人材要件の設計とターゲティング

採用ターゲットとして、以下の4つの要件を満たす「事業共創型CIO候補」という具体的な人物像が設定された。
1.攻守両面のIT知見:
AI・データ活用やDX推進といった「攻めのIT」と、サイバーセキュリティやシステム安定稼働、IT統制といった「守りのIT」の両方に精通。
2.経営視点と技術理解:
最新技術を自社ビジネスの課題解決に結びつける構想力と、経営層と事業部門双方の言語で対話し、全社的な合意形成を主導できる能力。
3.現実的な変革推進力:
複雑な既存システム（レガシーシステム）と向き合い、ビジネスへの影響を最小化する移行計画を策定・実行できる。
4.豊富なIT投資経験:
企業の成長ステージ（急成長期、成熟期、グローバル展開期など）に合わせた多様なIT戦略の立案・実行経験を有する。

■採用プロセス

本採用プロジェクトを以下のように進めていった。

1.潜在候補者の探索
公開市場での獲得が難しい高度IT人材であるため、独自の非公開ネットワークや外部協力者との連携を通じて、潜在的な候補者を探索。これにより、複数のシステム部長クラスの候補者との接触した。

2.候補者との関係構築
その中の有力な候補者2名は、現職で高く評価されており、当初は転職への意欲が強い状態ではなかった。そのため、採用企業CIOとの最初の接点として、昼食会という非公式な対話の場を設けた。この場でCIOは、自社のビジョン、課題、そして候補者への期待を直接伝え、候補者の関心を引くことに注力した。

3.退職交渉における課題発生
プロセスを経て、候補者の1名が選考に進み、社長面接を経て内定を受諾した。しかし、その後、候補者の現職企業（上場企業）の社長から強い慰留や引き留め工作があり、退職交渉は著しく難航した。このプレッシャーにより、候補者は心身ともに疲弊し、一時は内定を辞退する意向を示した。

4.困難な状況への介入と支援
事態を受け、弊社と採用企業のCIOで連携し再度、食事の席を設けた。その場で採用企業CIO（50代後半）は自身の経験を交えながら語った。
「何をするかだけでなく、誰と働くかも大切ですよ」
この言葉が、精神的に追い詰められていた候補者に影響を与え、再度退職交渉に臨む決意を促した。その後も、現職社長との対話が困難な状況が続いたが、弊社コンサルタントは候補者に密着し、面談機会の創出や交渉の進め方について継続的な支援を行った。

■成果と今後への展望

数ヶ月にわたる困難なプロセスを経て、最終的に候補者の採用は成功裏に完了した。

入社から半年後、本人は「あの時、勇気を出して決断していなければどうなっていたか分からない」と、この転職が自身のキャリアにとって重要な転機であったと語っている。現在、採用された人物はCIOの右腕として情報システム部門を統括し、その能力を大いに発揮している。

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HR×DX事業を展開し、近年上場を果たす。パブリックカンパニーとしてガバナンスが変化し、各事業ポートフォリオの強化、新規事業開発など競争力向上を目指すにあたり、根幹を支える戦略人事の重要性は高まるばかりであり、新たな経営ステージを共に支えて頂けるCHROを獲得するミッション。
労働集約型ビジネスが主たる事業の当社においてCHRO（最高人事責任者）が戦略人事を担うべき役割は、組織全体のパフォーマンスと持続的成長に直結する組織戦略の実行責任者としての位置付けにあり、とりわけ人手不足や定着率の低下、生産性向上への必要性が高まる中、実情に合わせた制度構築や既存人材を戦力化させる変革が不可欠な要素として挙げられた。

一朝一夕で課題を克服できるテーマではないことから、戦略的かつ構造的なアプローチと効果検証のサイクルが必要であり、データをもとに体系的なロジックを駆使しながらも、机上の空論に陥らない現場感覚や人としての機微を持ち合わせていることが理想像と定義された。

 ペルソナイメージ

「人事制度を再設計する知見と、現場・経営を巻き込みながら“人を動かす”泥臭さを併せ持つ、変革実行型CHRO」  

１． 戦略人事と現場実務の両輪に強い人材
戦略人事（ピープルアナリティクス、人的資本経営、サクセッションプラン等）に明るいと同時に、オペレーション（採用・育成・制度運用・労務）の泥臭い現場課題も理解

２．データドリブンな判断力と人間理解のバランスが取れている人材
KPI設計、人事データ分析、定量的な効果検証に長ける一方で、従業員エンゲージメントや価値観の相違といった“定性的な感受性”も高い

３．変革に伴走できる「泥臭い改革者」タイプ
既存制度や組織文化に対して「現実的な対処」と「変革への強い意志」を持っており、現場や経営陣との粘り強いコミュニケーションが可能で「やりきる」胆力がある

４．多様な経営ステージでの経験を有する
一定以上の企業規模において、経営ステージの変化に応じた人・組織課題に対し構造的かつ実行可能な施策を立案・推進した経験

発掘プロセス～招聘決定

様々な業界の有能な候補者と面談を重ねるも、スキルの合致性は高いが価値観やこれまでのトラックレコードやストーリーの「質感」という点で見送りせざるを得ないケースが大半を占め、候補者発掘プロセスのPDCAを回しても中々合致する人材と巡り会えず、停滞感を抱いていた。
そのような中、休日にふと目にしたニュースペーパーにCHRO人材のインタビュー記事が掲載されており、食い入るようにストーリーを拝読したところ、「この人材（女性）が適任者である」と直感した。

ビジネスパーソンとしてのプロ意識やプライベートの母としての奮闘、そのストーリーから醸し出される強さや優しさ、日本企業・外資系企業で培ったスキルやバランス感覚、異なる文化でパフォームする柔軟性や適応力、困難な問題を乗り越える胆力など、理想通りと言って良い人物に映った。
すぐに連絡先を判明させ、アプローチを試みたところお会いすることができた。当時もCHROとして要職を担う立場であったが、偶然にもプロジェクトが一段落したタイミングであったこと、本件のビジョンやミッションへの共感やCEO自らの動機づけが功を奏し、オファーを受諾頂けるに至った。

当社の紹介におけるポイント 

スキル・実績のハードスキルと業界特有の課題やビジネスモデル特性の組織構造を考慮した理想的な組み合わせが実現。
候補者発掘活動では苦戦を強いられながらも諦めず理想を追求する執着心と行動が最良な結果をもたらした印象的な事例となった。選考過程ではパネルディスカッションにより、課題へのアプローチに係る戦略性と論理的志向やリーダシップが評価された。

ビジネス環境が大きく変化する中で文化を含む変革を担う主体的立場であり、課題を解決していくうえで難易度は非常に高いと拝察するも、培った経験とバイタリティーで良い方向に先導頂けることを期待している。

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全国に数十の病院を経営する中堅医療法人は、経営の過渡期を迎えていた。創業者から次世代経営者へとバトンタッチを進める中で、新たな経営体制のコアメンバーとなる人材が求められていた。
その中でもシステム統括のポジションは重要視されており、次世代経営者の右腕となる経営企画部長が中心となり採用活動を進めていた。
電子カルテをはじめとする病院の基幹システムを自社開発し、柔軟性と機動性を持たせることで、患者さんにとって最善の医療を提供することを目指していた。しかし、医療の現場では一人一台のPC環境が整っているわけではなく、ITリテラシーも決して高いとは言えない。そのため、単にシステムを開発するだけでなく、導入対応や現場への浸透を図ることが不可欠であった
IT業界に長く従事してきた人材は、医療業界特有の風土にギャップを感じ、適応できない可能性がある。端的には医者と看護師からの信頼を勝ち取らないと仕事にならない。このため、医療への強い想いを持っていなければ長く続けることは難しいと想定された。
このような環境において、弊社コンサルタントは最適な人材を確保するために戦略的なアプローチを講じた。

■エージェントとしてのアプローチ

弊社コンサルタントは、医療法人が求める情シス部門トップの招聘に向け、次の施策を実施した

・CIOネットワークを活用してのサーチ
医療業界に精通したCIOは限られることから、幅広いネットワークを活用し、外部の専門家と連携して候補者の発掘を進めた。

・ITバックグラウンドを持つ異業種の店舗ビジネス経験者も対象とする戦略を採用
リアルビジネスの現場の煩雑さや複雑性を経験している方を中心にターゲティングを行い、システムの運用のみならず現場に浸透させる力を重視した。

・医療への想いを確認し、業界に臨む動機を精査
何よりも重要なのは人の命であるとういう、現場の価値観や、医療オペレーションの複雑性を理解できうる人材を選定するため、技術力やITの見識だけでなく、医療現場での貢献に対する意欲を持っているかどうかを重点的にチェックした。

・初回はオフィスでの対等な立場での引き合わせを実施
一方的な面接ではなく、双方が対等な立場で意見を交わし、企業文化への理解を深めるフラットな場を設けた。

・最終面接前には病院を見てもらい、課題をまとめるプロセスを導入
実際の現場を見た上で候補者に課題認識を整理してもらい、最終面接で具体的な提案を行う形を取った。これにより、採用後の方向性にギャップが生じないよう調整した。

■採用の成果と今後の展望

複数の候補者にアプローチを行った結果、異業種の店舗ビジネス経験を持つCIOと接点を持つことができた。能力や人格に優れた方は複数いた。しかし医療現場という特殊性に抵抗を示す人や、週休二日ではなく、4週8休という勤務形態が難しい人が多かった。

そんな中、キャリアビジョンを深く掘り下げる過程で、身内の不幸を経験し、医療現場への貢献を強く望む候補者と出会った。彼は働き方や年収ではなく、経験を活かして医療に貢献したいという強い想いを持っていた。
経営者との対話の中で医療を今よりもより良いものにしようと、意気投合。

病院の経営者（理事長）は原則として医者である必要がある。
「私と向き合うのは大変な時もあると思いますが、大丈夫ですか？」との経営者からの問いに、「いま勤めている会社も上場してますが、強烈なオーナー会社です。慣れています」との返答。
結果として、迅速なオファーが出され、即座に参画が決定した。

入社後、候補者は電子カルテシステムの自社開発を進めるだけでなく、中長期のITロードマップの策定を担当。インフラ改善、情報セキュリティ対策、コールセンターの開設、組織改革・エンゲージメント向上といった領域にも積極的に取り組み、現在、病院のITインフラの柱として活躍している。
この採用活動は、単なるシステム統括者の招聘にとどまらず、医療の未来を共に創るパートナーシップの確立へとつながったと確信している。

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関東でフィジカルケアの店舗ビジネスを展開する成長企業。その理念は、治療ではなく未病の段階から関わり、病気を未然に防ぎ、健康な人を増やすことにある。
この価値あるビジネスをより良いものへと進化させるという強い使命感を持つ社長は、自身の経営者としての経験値はまだ浅いと感じていた。社内を見渡すと、店舗運営を担うスーパーバイザークラスの人材はいるものの、企業を次の成長フェーズへ導く右腕となるCOOの存在が不可欠だった。
しかしながら、ベンチャー企業ゆえに、初期段階から十分な報酬を用意することは難しく、適任者の獲得には戦略が求められていた

■エージェントとしてのアプローチ

弊社コンサルタントは、この課題に対して多角的な視点で支援を実施した

・異業種の店舗ビジネス経験者を紹介
店舗ビジネスの運営経験を持つ経営者層を、人脈を通じて探索した。複数名の方とお会いする中で、ビジネスの本質を理解し、成長戦略を推進できる能力と、社長との相性の良さを感じる候補者（X氏：外食ビジネス社長）に注目した。

・会社の魅力とポジションの価値を整理
社長自身がしっかりと権限委譲し、COOとしての裁量を持たせることを明示。これにより、企業の未来を共に築くパートナーとしての役割に魅力を感じてもらう戦略を採った。

・報酬の将来的な成長ストーリーを構築
初期の報酬は市場水準に満たない可能性があるものの、企業成長に伴い報酬体系を改善するロードマップを策定。これにより、候補者が長期的な視点でキャリアを検討できる環境を作り上げた。

・初回から社長との会食をセットし、候補者を口説く場を提供
若い社長はこういった会食で候補者と向き合う事は初めて、かつ候補者は10歳年上という事もあり、かなり緊張していた。会食開始時は会話が中々弾まなかったが、一言ひとこと、言葉を選びながら、事業への想いを伝え始めた社長。業界に変革をもたらしたいという強い熱意が、候補者に伝わり始めた。候補者も応じるように様々な質問をし始めた。そして自分であればこうする、こうやったら面白いのでは？と会話が熱を帯びた。
面接という雰囲気は一切なく、ビジョンに共感し合うための対話の場として機能した。

■採用の成果と今後の展望

結果として、候補者は社長の熱意に共鳴し、業界を変革するフィールドに立つという意義に強く惹かれ、参画を決意した。
初期の年収は当初の希望より低かったものの、将来的には上げられるという筋書きが見えた事と、日々の営業時間が外食業界とは異なり、日中の営業となるため、家族との時間を増やせるという事も寄与した。

現職からの引き留めもあり、退職までの期間には慎重な調整が必要となったが、弊社コンサルタントが双方へのフォローを丁寧に行い、無事に入社の日を迎えることができた。

現在、企業は店舗数3桁を目指し、日々進化を続けている。X氏はCOOとして、経営基盤の強化と成長戦略の推進を担い、組織の新たな礎を築いていた。
今回の採用活動を通じ、企業の将来を共に創るパートナーシップの確立につながったと確信している。

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独自技術を強みに、顧客満足度の高いヘルスケア商材を展開する成長ベンチャー。2C領域で順調に業績を伸ばし、現在はIPOを視野に入れた準備段階にあります。
そうした中で、さらなる事業拡大と企業基盤の強化を見据え、CHRO（最高人事責任者）の採用についてご相談をいただきました。
きっかけは、同社に出資しているベンチャーキャピタルのパートナーからのご紹介で、CFOおよび代表取締役との面談を経て正式なご依頼へとつながりました。
同社はリピート顧客をしっかりと抱えることで、ベンチャーでありながらも安定した収益モデルを確立。また、今後はB2B領域でも日本国内および海外市場に展開予定であり、将来的には時価総額数百億円規模を目指す、非常にポテンシャルの高いフェーズにあります。
このような「成長性」と「地に足のついた事業基盤」の両面を兼ね備えた案件であれば、優秀な人材にとっても強く響くと判断し、本格的なご支援をスタートしました。

■当社の紹介におけるポイント

-理想を追いつつも、柔軟に「未来のCHRO」へ目を向けた意思決定-

経営陣は明確なビジョンを持っており、「人」に対して非常にこだわりのある企業。妥協なく、理想とする人材像を追求する姿勢が強く感じられました。
一方で、報酬面では限界があるのも事実。ベンチャーゆえに、年収レンジでは大手上場企業に見劣りする場面もありました。
実際に、上場フェーズのベンチャーを牽引し、CHROとしての実績も十分な候補者との面接が順調に進み、最終的にオファーまで到達。しかし、最終局面でより安定性を重視した大手企業のオファーと競合し、ご辞退という結果に。
この経験を経て、私たちは採用戦略の見直しを提案。理想の「現CHRO経験者」にこだわるのではなく、ポテンシャルを持つ「CHRO一歩手前」の人材にも目を向けることを提言しました。
そして出会ったのが、メガベンチャー一筋でキャリアを重ねてきた人事部長。1社経験のみではあるものの、その企業が上場し、成長から衰退、そして再浮上までの過程を経営陣と共に歩んできた実績を持っていました。特に、創業者のすぐそばで人事責任者として伴走し続けた姿勢と、誠実な人柄にクライアントも深く共感。
役員経験こそないものの、「この人となら一緒に走れる」と、企業側は早期に評価を固め、スピード感を持ってオファーへ。候補者にとっては初めての転職であり、働き方や体制面に対して慎重な思いもありましたが、私たちが両者の懸け橋となり、条件面・環境面のすり合わせを丁寧に行いました。

結果として、企業・候補者双方が納得できる形で合意に至り、前向きな門出となりました。

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海外売上比率が50%を超えるグローバル製造業。現状の主力事業に加え、10年後を見据えた「次の柱」を育てるべく、新規事業への取り組みに注力しています。
すでにプロダクトは形になっていたものの、収益化には至らず、事業としては踊り場の状況に。こうした状況を打開し、事業を牽引できる責任者人材の採用について、人事部門よりご相談をいただきました。
私たちが新規事業責任者ポジションをお引き受けする際、常に重視しているのは「誰がどれだけ本気で推進しているのか」という点です。
今回は経営層の中でも中核を担う2名が強くコミットしていることが確認でき、「ご縁のあった候補者が後から梯子を外されるようなことはない」と確信。
その信頼感と事業への可能性を踏まえ、ご支援を開始いたしました。

■当社の紹介におけるポイント

-曖昧な要望を突破口に変えた一手-

新規事業の立ち上げを検討していたある製造業のクライアント企業。しかし、当初は「どのような人材を求めるべきか」が明確に定まっておらず、要件もふわりとした状態でした。
そこで当社では、戦略コンサル出身者、新規事業の立ち上げ経験者、さらには製造業における事業責任者など、多様なバックグラウンドを持つ候補者を意図的にご紹介。単なる書類選考にとどまらず、クライアントとの意見交換を重ねることで、採用ターゲットの輪郭を少しずつ明確にしていきました。
しかし、クライアント側に急ぎの事情がなかったこともあり、議論が途中で止まり、時間だけが過ぎていく状況に。プロジェクトの停滞を打開するため、私たちは新たなアプローチを試みました。
「まずは、同業他社で実際に成果を出している事業責任者に会っていただこう」と方針を切り替え、業界を横断的にリサーチ。経営者との面談を前提としたピンポイントなアプローチを展開しました。
ちょうどその頃、親会社がファンドに買収されるという環境変化を受け、事業縮小の渦中にあった企業のキーマンと接点を持つことに成功。経営者と直接対話をしていただくことで、候補者のビジョンと企業の方向性が一致し、採用が一気に進展しました。
結果として、選考初期のスローペースが嘘のように、その後の面接から意思決定までは非常にスムーズに進行。最終的には、同社の新規事業を牽引する責任者として正式にオファーを提示するに至りました。

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半世紀以上にわたり、潤滑剤や界面活性剤を中心とした製品を製造・販売してきた化学メーカー。B2C市場に幅広く展開する中で、10年前にD2Cへの転換を決断し、ビジネスモデルの再構築に着手。競争優位を維持・強化するためには、「高付加価値な製品を、高付加価値な市場で展開する」ことが不可欠となり、その要となる製品開発力の強化が急務とされた。

なかでも、特定の技術領域でニッチトップを狙う新製品開発において、当該分野の第一人者となり得る人材の確保は、今後の事業を左右する重要テーマであった。これまで多くの紹介会社に依頼してきたが、十分な成果を得られず、当社に相談が寄せられた。対象人材が極端に少なく、かつ業界情報が閉鎖的であるという条件の中、クライアントは大きなリスクを引き受け、本プロジェクトをスタートさせた。

可能性の糸をたぐるサーチの軌跡

要素技術の専門性が極めて高く、日本とドイツにわずかな熟練者が存在するのみという市場構造。国内外の大手から中堅・中小企業まで幅広く調査したが、条件を満たす人材は事実上ゼロに等しかった。

複数の候補者との接点を得たものの、習熟度や適合性の観点からは十分と言えず、進展が見えない時期が続いた。だが、業界構造を深く理解し、継続的に情報収集を重ねていく中で、信頼のおける情報提供者との出会いに恵まれた。その人物から、世界的にも高名で、現在もアドバイザーとして最前線で活躍している技術者の存在を知らされる。

複数の経路で情報を裏付けた結果、技術・人格ともに群を抜いた人物であることが判明。まさに代替の効かない「唯一の人材」であった。信頼関係を丁寧に築きながら接点を設け、クライアントの描くビジョンや戦略に深く共感いただき、社長との面談へと進展。熱意と誠意をもって三顧の礼を尽くした末、オファーを快諾いただいた。

着任後の成果と未来への広がり

着任後は即座に開発チームの中核を担い、主導した新製品は市場投入直後から反響を呼び、すでに目玉商品の一角を成す存在となっている。単なる売上・利益への貢献にとどまらず、企業ブランドをトップポジションへ押し上げる戦略的製品となり、市場の注目を一身に集めている。

さらに、当該人材の人間性とネットワークを通じ、複数の技術者が参画。重要資材の安定調達ルートの確立など、経営全体へのインパクトも大きい。クライアント企業はこの出会いに深く感謝し、信頼関係の維持・深化にも積極的に取り組んでいる。現在、当該事業は3〜4倍規模の成長見込みが立っており、人的資本のさらなる強化が求められるフェーズに入っている。

当社は本件を皮切りに、開発領域にとどまらず、バリューチェーン全体を支える人材の採用支援を継続。未来を共に創り上げるパートナーとして、今後もクライアント企業と並走していく。

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特定業界に特化した自社ITサービスを展開し、顧客のDXを支援している上場企業より、新たに「第3の業界」向けにサービスを開発するための人材採用のご依頼をいただきました。

求められる人材は、ITコンサルティングの経験に加え、対象業界に関する深い知見を持つことが前提。そのため、候補者にとってこのポジションがどれほど魅力的に映るか――その設計が鍵となると考え、まずは経営者と徹底的に議論を重ねました。

その結果、以下のような条件を経営トップから引き出すことに成功

•     ・年収アップとストックオプションの付与
•     ・社長直下での新規事業推進体制
•     ・将来的な事業化のフェーズでは、部門責任者ポジションを用意する意向

こうした「裁量」「成長機会」「将来の役割」が明確になったことで、候補者に対する訴求力が整ったと判断。満を持してリサーチとアプローチを開始しました。

■当社の紹介におけるポイント

-転職潜在層にアプローチし、未来の事業責任者を採用-

近年、コンサルタント職の採用難易度はますます高まり、従来の転職サイトやスカウトメールでは成果を上げにくい状況が続いています。

そこで私たちは、初期の段階から弊社の外部ネットワークを活用し、知人ベースでの紹介に注力する戦略を採用しました。
元コンサルタント、元コンサルファームの人事担当者、あるいは特定業界出身の有識者など、信頼できる協力者に声をかけ、「今すぐ転職を考えていない」潜在層にもリーチ。紹介いただいた方々とは丁寧に面談を重ねました。
クライアント企業の経営者は40代後半の非常に聡明な方。候補者とはまずカジュアルに会っていただき、ディスカッションの中で事業や将来像に対する関心を引き出すことができました。

事前に企業側から伺っていた「惹きつけのポイント」を適切なタイミングで伝え、候補者の心理的ハードルを丁寧に下げていくことで、自然な流れで社長との面談へとつなげていきました。

最終的にご縁となったのは、もともと転職を急いでいたわけではない、ある元ITコンサルタントの方。
しかし、社長との対話を通じて、「自身の経験を活かしてゼロから事業をつくる」という機会に強く魅力を感じ、最終的には参画を決意。

それから2年――当時立ち上がったばかりの新規事業室は、現在「事業部」として昇格。その方は部長として事業を牽引し、組織の中核メンバーとして活躍されています。

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